牛根生举例说明，例如企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。^k¨a·n?s￠h.u·h_e,z_i_.+c·o*m·这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对该工程师也是一种浪费和耽误。

有的人认为这样一种做法没有人情味，但实际上，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。

当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。2006年2月，牛根生已经兑现了他的第一个承诺，由后起之秀的杨文俊接任了他的总裁职务。

各级管理者应如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名为《储备干部等于处备干布》的文章中这样写道：

对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。,叁~叶\屋+ ~唔+错*内,容′“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达成目标。

中国有句俗语叫“打江山容易坐江山难”。有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。牛根生认为企业经营也是一样。总体上看，经过了9年高速发展的蒙牛，已经步入了国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。

早在2005年5月，牛根生就在董事会下边成立了顾问委员会，副董事长、总工程师、副总经理、各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，创业时期定下的契约开始生效。这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”。

宋太祖打下江山后，因为害怕部下谋反而采取“杯酒释兵权”的做法，而蒙牛成立“蒙牛集团顾问委员会”则是为了企业的长治久安。/秒/璋!结/暁!税′徃, ^追′罪!薪¨璋^踕*牛根生对顾问委员会进行这样的定位：

只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。

牛根生本人兼任这个顾问委员会的主任，有多位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。

重用带工具的人

很多人惊叹于蒙牛可媲美火箭的发展速度，而在牛根生看来蒙牛发展有这样的速度是理所当然，因为蒙牛创立之初就拥有一支特殊团队，他们是特种兵——在这个行业里拼打、拼搏了将近20年的人才，且“大概是中国乳业最硬的几颗脑袋”。例如牛根生本人在建立蒙牛之前已从事乳业将近21年，蒙牛的领导层其他团队的成员至少都在15年以上。不仅如此，他们都不安于现状，并拥有很大热情。这样的一群人，将蒙牛做到火箭般的速度，并不是一件令人惊讶的事情，他们最大的目标是将蒙牛推向世界。

人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓的“带工具的人”。

所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。

市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一双眼睛。

不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……

树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子